Ljudski um teži učinkovitosti, zbog čega u zamršenoj mreži svakodnevnog donošenja odluka često pribjegava mentalnim prečacima kako bi se snašao u mnoštvu dnevnih odluka. Prečace, odnosno heuristike koristimo u gotovo 95% slučajeva, a služe nam kao kognitivni alati za usmjeravanje naših misaonih procesa. Međutim, ono što leži ispod površine njihova je suptilna međuigra s nesvjesnim pristranostima. Razumijevanje te međuigre ključni je korak prema stvaranju radnih mjesta koja nadilaze predrasude i potiču okruženje u kojem svaki pojedinac može doprinijeti svojim jedinstvenim razmišljanjem, znanjem i mogućnostima. Iako neprocjenjivi za brzo donošenja odluka, mentalni prečaci nisu imuni na utjecaj nesvjesnih pristranosti te mogu nenamjerno naglasiti postojeće razlike i spriječiti istinsko uvažavanje raznolikosti, jednakosti i inkluzivnosti (DEI) u organizaciji.
U dinamičnom okruženju organizacijske kulture današnjice, upravo DEI politike postaju kamen temeljac za poticanje inovacija, suradnje i otpornosti organizacije. Ipak, ispod površine dobronamjernih politika i inicijativa, nesvjesne pristranosti često imaju suptilnu, ali moćnu ulogu u oblikovanju organizacijske dinamike i kulture. Razotkrivanjem i osvještavanjem tih nesvjesnih pristranosti organizacije si otvaraju vrata prema izgradnji radnih mjesta koja ne samo da slave bogatstvo različitih perspektiva, već ih aktivno koriste za stvaranje inovativnijih i uspješnijih timova, a time i poslovanja.
Kako bismo razumjeli duboki utjecaj koji nesvjesne pristranosti imaju na strukturu dinamike radnog mjesta, važno ih je osvijestiti i prepoznati kako iz pozadine utječu na naše donošenje odluka. Ove predrasude nisu monolitne; očituju se na višestruke načine, oblikujući naše percepcije i radnje bez izričitog pristanka. U nastavku donosimo neke od nesvjesnih pristranosti na radnom mjestu i savjete kako ih prevladati!
Jedna od najčešćih pristranosti s kojom se suočavaju brojne žene u poslovnom svijetu je pristranost simpatičnosti. Riječ je o fenomenu duboko ukorijenjenom u društvenim očekivanjima koja okružuju žensko ponašanje i karakter. U svom se temelju odnosi na dvostruki standard pri kojem se, s jedne strane, ženina asertivnost može neopravdano povezati s negativnim osobinama poput agresivnosti, egoizma i nevoljkosti za suradnjom jer se asertivno ponašanje podsvjesno ne očekuje od žene. Nasuprot tome, isto asertivno ponašanje kod muškaraca se smatra “prirodnim”, prikladnim, u skladu sa stereotipnim očekivanjem od muške uloge vođe, odnosno uvjerenja što znači “ponašati se kao pravi vođa”. S druge strane, ugodno i ljubazno ponašanje kakvo se “prirodno” očekuje od žene će se u situaciji odlučivanja za promociju na poslove višeg stupnja složenosti i vođenja smatrati slabošću jer ne odgovara podsvjesnoj viziji karakteristika vođe. Pristranost simpatičnosti tako smanjuje mogućnosti napredovanja, te negativno utječe na percepciju asertivnih žena u radnom okruženju. Stoga, bile one asertivne ili ljubazne, žene će se suočiti s pristranostima dovoljne ili nedovoljne simpatičnosti, a time i kompetencije što često ima negativan utjecaj na njihove karijere.
Nesvjesna pristranost zahvaljujući kojoj imamo dvostruke standarde u tumačenju vlastitog i tuđeg ponašanja naziva se pristranost atribucije, a obilježava ju tendencija favoriziranja skupina s kojima se identificiramo. Kada se suočimo s negativnim ishodom naših postupaka, pristranost atribucije nas tjera da ih pripišemo vanjskim okolnostima, prebacujući odgovornost na ono nad čime nemamo kontrolu. Suprotno tome, pozitivne ishode često ćemo pripisati isključivo svojim unutarnjim karakteristikama i sposobnostima. Jednako vrijedi za članove grupe s kojom se identificiramo. No, u slučaju pojedinaca i grupe s kojima se ne identificiramo, negativne ishode njihovih postupaka pripisat ćemo njihovim unutarnjim karakteristikama i nedostatku kompetencija, dok ćemo pozitivne ishode njihovih postupaka pripisati vanjskim okolnostima.
Pristranost učinka, suptilna, ali snažna nesvjesna pristranost u organizacijama najčešće izlazi na površinu prilikom procesa procjene učinka. Očituje se u sklonosti da određene skupine, osobito manjinske skupine, doživljavamo kao manje kompetentne, što dovodi do iskrivljene procjene njihovih postignuća. Temeljna pretpostavka na kojoj počiva, da jedna skupina urođeno posjeduje više sposobnosti od druge, može baciti dugu sjenu na profesionalni put pojedinaca. Pristranost učinka djeluje podmuklo, prisiljavajući pojedince iz marginalizirani skupina da ulože nerazmjerne napore kako bi dobili isto priznanje kao i njihove kolege. Kao posljedice ove pristranosti, prilike za rast, napredovanje i izgradnju karijere otežane su onima koji su im izloženi.
U dugotrajnom putovanju prema otklanjanju nesvjesnih pristranosti na radnom mjestu, samorefleksija stoji kao nezamjenjiv kompas koji vodi pojedince na njihovom putu. Poticanje zaposlenih, od vodstva do početnika, da se uključe u introspektivnu analizu svojih postupaka, stavova i vrijednosti služi kao učinkovita strategija za razotkrivanje pristranosti koje mogu proći nezapaženo. Ovaj proces samoispitivanja omogućava nam da shvatimo korijene svojih odluka i ponašanja u različitim društvenim scenarijima, odredimo izvore nelagode ili straha i razaznamo utjecaje koji oblikuju naša razmišljanja. Poticanjem kulture samorefleksije, organizacije utiru put pojedincima u demontiranju vlastitih pristranosti, stvarajući kolektivnu svijest koja postaje kamen temeljac istinski uključivog i pravednog radnog mjesta na kojem svi imaju priliku ostvariti svoj puni potencijal.
Studentima na Sveučilištu Rutgers u SAD-u bila je ponuđena jedinstvena prilika sudjelovanja u edukaciji posebno osmišljenoj za rješavanje pitanja pristranosti i sukoba. Rezultati istraživanja pokazali su značajan kontrast između studenata koji su pohađali edukaciju i onih koji nisu. Naime, oni koji su ju pohađali pokazali su smanjenje pristranosti i smanjenu sklonost stereotipnom zaključivanju u usporedbi s kolegama koji nisu sudjelovali u edukaciji. Ovakvi rezultati naglašavaju potencijalni učinak ciljanih edukacija, pokazujući kako strukturirane inicijative mogu učinkovito doprinijeti ublažavanju pristranosti i njegovanju inkluzivnijeg okruženja.
Edukacija je stoga okosnica za uklanjanje suptilnih prepreka koje u organizacijama predstavljaju nesvjesne pristranosti, osobito unutar rukovoditeljskih redova. Ove pristranosti, ako su utkane u strukturu procesa donošenja odluka, često prolaze nezapaženo, ali imaju duboke implikacije na napore koje organizacije ulažu u pogledu raznolikosti, jednakosti i inkluzivnosti (DEI). Edukacija podržava samorefleksiju te time i osvještavanje o vlastitim prečacima koji smo kroz život kreirali kako bismo jednostavnije donosili odluke. Budući su prečaci slikovito rečeno utabani putevi u mozgu, edukacijom ih osvjetljavamo i osvještavamo važnost promjene. Sljedeći korak je promjena prečaca, odnosno kreiranje novog puta kako bi proces donošenja odluka i dalje bio brz, automatski, ali neopterećen pristranostima koje smo baštinili kroz vlastiti razvojni put. Navedenim procesom se događaju promjene u mozgu zahvaljujući fenomenu neuroplastičnosti mozga. Budući se svaka promjena događa polako i počinje prvim korakom, važno je u organizacijskom kontekstu započeti prvo edukacijom rukovodstva. Naš edukativni program Inkluzivnog lidershipa koji je kreiran temeljem dugogodišnjeg iskustva rada s različitim organizacijama u području raznolikosti, pravičnosti i inkluzivnosti (DEI), opremit će vodstvo u vašoj organizaciji sa znanjem i vještinama potrebnim za učinkovito donošenje odluka i upravljanje oslobođeno nesvjesnih pristranosti. Pružajući alate potrebne za stvaranje organizacijske kulture koja ne samo da uvažava različitosti, već ih aktivno integrira u strukturu procesa donošenja odluka, edukacija priprema vodstvo svake organizacije na to kako biti lideri 21. stoljeća.